管理信息化统一平台可行性概述

  随着数字化社会持续不断的发展，企业经营管理信息化是每个企业优化管理手段、提升管理效率的必经之路。因此，采用何种建设策略、何种建设模式是第一步是要解决的问题。

  随着上世纪90年代末的PC机普及率提升，在企业范畴内兴起一股OA为代表的办公自动化建设热潮。本世纪初随ERP、HR、FMIS、MES、PDM等概念的引入推广，市场涌现出众多的面向专业领域的管理信息系统软件。届时，企业信息架构概念尚未得到广泛认知，各个企业基于各业务领域的需求，信息化建设进入了较为无序的发展时代。经过一段时间的建设及应用，分散式建设的弊端逐步突显，缺失统筹规划的前提下，数据标准不完善、业务口径的差异导致大量“数据孤岛”现象。企业决策者无法通过信息系统对企业全局数据有效掌握。

  为解决这一问题，以集团型企业为代表的信息化部门开始尝试重新站在企业全局视角，从决策支持角度对管理信息化建设策略进行调整。提出总体规划、企业信息架构设计等新的方法论。力争在新的架构下，为企业决策者提供更全面的企业数字画像，支撑领导决策。通常采用数据集成或统一平台模式对企业信息化进行完善优化。以下尽量采用非技术术语对统一平台的可行性方面进行概要论述。

  多系统数据接口模式是在已经使用的各个业务系统间利用数据接口和主数据系统的方式实现数据互联互通，进而保证各系统间的数据一致性。多系统接口互联方案属于一种业务系统间的弱互联方案，一定程度上能够保障数据的互通，但很难保证跨系统业务间的高效协同。

  多系统接口互联方案的优点是实现的技术难度和经济成本均较低，缺点是协调困难。系统间接口需要重复建设，对接的数据有限仅能保证部门、人员基本信息和账号信息一致性，业务数据一般不纳入数据接口方案，无法实现业务互通。该方案是当前各单位保护历史投资的原则下，普遍采用的管理信息化一体化方案。

  统一平台建设方案是按照统一数据标准，在统一的底层技术平台上进行业务应用的独立建设，该方案属于业务间的强互联方案，不仅数据实现了高度统一，业务间也可以轻松实现互联。

  统一平台方案缺点是统筹难度大、复杂程度高、建设周期更长，目前很少有单位采用该方案，其优点也很明显，可以快速实现跨部门的业务互联，实现数字化转型质的提升。

  单一业务系统信息化（数字化）建设以满足业务部门内的管理提升为主要目标，无法对接系统外部的管理业务。单一业务系统信息化（数字化）独立建设形成大小不一的业务烟囱，无法实现跨业务系统的业务流程联动。

  统一业务平台按照统一数据标准，在统一的业务平台上通过微服务架构技术可以满足不同管理业务进行独立的应用建设，可以实现不同业务部门间的业务联动和业务间流程驱动。采用统一的数据标准，通过跨部门的业务联动和数据分析，甚至可支撑很多之前不具备条件的业务管理方式变革。

  统一流程平台，各业务应用间采用共同的底层数据，真正实现了业务层和数据层的隔离。各业务应用仅需维护好本业务管理的数据，一旦本业务数据发生错误，会在不同业务应用中持续触发问题报警，进而督促业务部门更正相关错误，最终促使提升所有业务数据的实时性、准确性、完整性以及可用性。

  统一流程平台可用根据业务需求，快速、准确的提供跨部门、跨领域的全局性高可信度数据。统一流程平台相较于数据接口方案，可以更加轻松的构建满足战略决策支撑的数据全局视角。

  业务系统建设需要信息化、业务部门投入大量的管理人员进行长时间的研究论证，普遍存在着“重论证、轻建设、没使用”的问题，论证规划周期长，突击建设时间短，应用效果差导致系统使用越来越差，最终被用户遗弃的现象。多业务系统建设面临着重复论证、重复建设、重复运维等问题，经济成本、人力成本和时间成本非常巨大的。

  统一平台建设，在统一数据标准、统一业务平台的基础上，通过业务联动驱动各业务应用的使用，面对新形势新要求，各业务应用通过可以独立升级应用流程，只需要论证流程管理，无需再次论证平台、产品、价格等因素。通过统一平台内在驱动力，保证各业务应用的持续使用，通过降低升级成本实现业务应用的快速迭代，进而降低信息化建设的总体人工、经济和时间成本。

  信息化建设是采用外部采购还是内部开发，要根据单位的实际情况决定。小单位业务模式相对简单、变化小，又受财力、人才条件等限制，更适合大型软件公司的成熟通用产品解决方案；规模大、信息敏感、业务管理存在特性、管理模式变化频繁的单位更适合于自主建设。

  多业务系统建设较多采购外部厂商产品，统一平台建设更多采用自建模式。多业务系统建设和维护往往包含了大量外部厂商人员，不仅经济成本较高，系统数据的安全保密风险也较高，统一平台建设由于采用自建模式，建设和维护均为内部人员，可以形成稳定团队和长期技术支撑能力，在满足内部管理要求下可大幅降低实际保密风险。

  横向上，统一平台涉及到各个管理部门，情况复杂，既有业务系统重构迁移的情况，也有需要进行业务全面梳理的情况，甚至还有外部系统采购中或内部系统开发中等情况，不同业务部门领导认识不统一，对信息化建设认识不足或不信任，沟通协调难度大，甚至触发很多业务变革。某一个部门很难进行牵头负责，需要很大的政治勇气和责任担当。

  纵向上，统一平台建设面临着从纸质化业务、信息化业务、数字化业务并行存在提升到全面高度数字化，需要弥补之前信息化建设和数字化建设的历史欠账。即便能够上线运行，所有的业务集中在同一个平台后，各种维护标准、防护等级都应大幅提高，增加了相关部门的责任等级，间接增加了部分业务部门的工作量。

  统一平台建设面临的沟通部门多、情况复杂、规模大、历史投资损失、建设周期长，涉及一系列改革、不产生直接收益，也导致大部分单位没有建设统一平台的需求和勇气。

  对于软件开发商，开发管理信息化统一平台动力严重不足。对厂商外部来讲，统一平台社会产品需求不强，小企业管理讲究管理灵活高效经济投入少见效快，大企业管理讲究合规管理，内部利益冲突复杂，即便能中标建设周期太长，个性化需求过多难以形成产品化；对内部而言，统一平台产品开发开发难度快速增大，开发周期很长，业务开发涉及行业开发部门过多，与现有产品线形成利益冲突。

  依靠市场经济，让软件商研发统一平台等没有较大商业价值且需长期建设的巨复杂系统没有现实可行性。

  某集团公司进行过统一平台建设思考、规划论证，进行了产品平台的选择，其中选择了一款国产低代码平台作为了业务流程平台。后期集团内很多单位也采用该平台开展信息系统的开发建设，一是平台本身的性能比较优秀，没必要反复论证选择，二是基于统一平台建设，后期可以快速满足统一化要求。

  由于该平台是外部厂商的产品，集团内部软件公司也对标研发了自己的统一平台产品，但其平台定位和性能无法达到相关要求，未被采用作为集团统一的基础平台。限于内外部现状、财务、人力、合同、资产等专业软件系统的选型建设周期、成熟度、成本等影响，附加相关方的利益博弈，进而统一平台策略未能实际落实，实质上采用了多系统数据接口方案。

  集团公司的统一平台计划虽然在集团层面失败了，但在后续下级单位的信息化建设过程中产生了很大影响，统一平台的思想认识被灌输，很多单位基于统一平台开展建设。参与过集团统一平台规划的人员分散到各单位后，也进行了不少统一平台的尝试和探索，局部单位达到了甚至超过了预期效果，总体上得益于集团公司统一平台思路的探索。

  某院2019年开始建设基于统一数据标准和统一业务平台的人力资源管理业务系统，统一平台以人力资源管理系统的名义，以大人力为突破口，实际运行着十余套与人相关的管理系统，实现了为全员提供实时、精准的多类业务支撑服务。

  以人力资源的入、离、转、续业务为切入点，不到3年的时间同步扩展到以党支部管理和党员管理为基础的党建系统、以员工账号管理及权限管理为基础的信息化账号系统、以通讯信息为基础的通讯录系统、以因公证照管理和因公出国（境）审批管理为基础的外事管理系统、以安全生产教育和出入证管理为基础的运行保障系统、基于人力数据支撑的OA系统、课题研发管理、审计管理、三重一大系统、规章制度管理、合规管理，以及已实际运行但未独立分拆的综合流程平台系统和主数据系统。

  按照院CIO、科研计划部规划，以人力系统为核心的统一平台将逐步做大做实各业务系统的基础上，探索实现商密网、移动端的实践路径。

  统一平台的基本方案是统一数据标准、统一业务平台、面向业务、快速适应变化。

  在平台建设之初，应确定统一平台的建设规划，包括要达到的整体目标、牵头领导、牵头部门、业务和技术负责人、开发团队和投入经费、项目整体进度。

  无论何种建设模式，统一数据标准都是信息化建设和管理标准化的基石，包括数据标准集、数据访问控制标准、数据灾备防护标准等。

  统一数据标准虽然要求建设具有较高的管理认知和技术水平，发挥着管理和系统定海神针的作用，但核心业务均具有可执行的数据标准集，没有统一数据标准的业务也可以由管理业务部门提前开展，避免利益冲突影响，具有较高的可实现性。

  建立统一的数据标准，明确管理的信息范围和标准，包括但不限于建立统一的单位组织架构（法人架构、行政架构、财务架构、党组织架构等）、账号角色权限管理标准等。

  以单位名义从数字化转型的需求出发，选择技术先进、性能稳定、符合安全保密产品的统一业务平台是统一平台建设的关键。

  确定统一业务平台应该达到的技术要求，包括微服务架构、高并发、分布式、灾难恢复等技术支持和便捷化水平、国产化及保密性要求、自主化与安全性水平、团队技术支持能力、平台使用经济投入。统一业务平台包括数据库、业务流程平台、数据中心平台等。单位内各业务部门、所属单位避免了后期业务系统建设反复选型。

  统一业务平台的背后涉及到整个信息化建设最大的利益博弈，甚至事关很多单位的利益前景，属于铁路的建设的第一标准公里。

  同一平台下，要建立一套完整的账号管理和角色管理模块，相应的管理还要与现实业务相关联，以满足不同管理业务模块的需求。如账号管理要与人员的调转入离相结合，角色管理要与干部管理的任用解聘相关联。

  综合评估单位已经建设并投入使用的管理信息化业务系统，对投入较大、应用较好、具有保护价值的业务系统进行同一平台下的系统重构，在同一平台上保留使用之前的业务流程和业务数据，将主要工作重点和难点排除掉，将管理问题转化为技术问题，最大限度地减少经济和时间投入。这既是保护已有的信息化投入和成果，也是对前期相关工作的肯定，最大限度利用已有成果同时减少工作阻力。

  对当前没有实现信息化或效果不好的的管理业务，要组织业务专家和信息化专家进行全面业务调研和梳理，甚至明确后续的发展转型方向。

  模型化对业务部门管理工作提出了更高的要求。当前机关管理多以管理办法为主，信息化需求也多为文字描述，与模型不同，这些描述不是精确化、数学化的形式语言，可以将模型作为管理办法和信息化需求的细化和补充，但这样对各单位机关管理本身工作提出了更高的要求。

  在业务应用独立稳定运行的基础上，根据业务联动的实际需求，可以实现业务流程间的相互管理，实现管理的分工不分家，员工服务的一键办理。实现业务联动不仅是统一平台的技术优势，更是管理提升的有效手段。

  首先实现业务部门内的不同流程间的业务关联，后以核心业务管理为推手，逐步牵引跨部门业务流程的联动，如员工入职一键办理等，设置牵头部门。

  统一平台实现在实现了业务系统大一统的同时，也产生了极高的运维要求，作为核心业务和重要资产，平台系统可接受的系统暂停时间、系统灾难恢复时间、数据高并发访问、数据安全性访问都提升到极高的位置，当前的管理方式和维护方式均不能满足要求。

  统一平台建设的现实困难可以概括为：六分管理认知，三分利益博弈，一分技术保障。

  统一平台的建设特别是跨部门业务的联动，一定程度上打破了业务部门的数据独享权，形成了潜在的业务监督机制，业务部门的很多自主权会丧失。统一平台的业务联动还会间接影响部分业务部门的工作量和工作分工，造成工作权力和责任的再次分配，如果处理不及时、不公正可能会造成部分业务领导和主管跨业务部门的统一平台建设。

  信息化建设本身关联着大量投资，小单位的单一业务系统的投入均在几十万元规模，核心业务系统均在几百万元规模，集团级核心业务系统在数千万元到几亿元规模。内部信息化管理部门、业务部门、信息化论证部门、内部软件开发商、外部软件厂商均占据了重要地位，形成了一定的固定利益格局，方案和产品选择一定程度上就是利益的分配方案。

  统一平台作为单位的核心业务生产工具，其真正的技术难点不在意其产品上线而在于稳定运行，要保障其平台系统的系统暂停时间、系统灾难恢复时间、数据高并发访问、数据安全性访问都应该达到业务需要标准。

  当前出现的业务系统中断时间长达数天、系统没有异地灾备甚至没有本地灾备、单一系统即出现并发访问缓慢、数据安全访问机制不健全等问题在单一系统下均为常见现象，但在在统一平台方向下均为不可接受的灾难性事故。

  尽管技术难度提升了很高，但目前国内相关技术已经较为成熟，业务需求距离国内顶尖技术（12306、微信、支付宝）完全不在一个难度级，技术风险完全可控。

  统一平台建设模式的工作策略：组建复合型人才队伍、小步快走；尽力保护历史投资，分阶段替代；个别试点到全集团推广，局部业务到全局应用。领导支持、方法科学、队伍专业角度具体的基本条件为以下几点。

  一体化平台建设不能直接产生效益且产生利益、权力和工作量再次分配的属性决定了必须有高层领导甚至是一把手的长期坚定支持，并且需要领导亲自过问，打破部门藩篱，协调推进项目进度。领导还需要为项目建设提供必要的人才队伍、资金支持等。

  一体化平台建设的基本原则必须坚持业务为主、技术为辅的原则，实行业务设计师定需求定规划、技术工程师搞开发搞建设。

  一体化平台建设在整体推进上，必须坚持核心业务部门抓总，一旦坚持信息化部门抓总，大概率面临建设失败的命运。负责抓总的管理部门要负责协调各个管理部门，信息化只负责技术支持。

  总设计师：具备大型信息化整体设计能力，具备跨部门业务、信息开发、系统运行、信息安全、风险内控等方面知识及业务实践经验，能够跨部门协调工作进度的复合型人才。更为关键的是总设计师具有较高知识水准的前提下，能够具备有效沟通各个业务部门的能力和不妥协不求和的韧劲，更要有为推进管理提升而坚持不懈的斗志。

  总工程师：具备巨复杂系统开发运维能力的技术专家，抗压能力较强，有对较为卓越的统筹协调能力。

  分系统设计师：掌握本部门业务现状，对业务当前的主流发展趋势具有较为清晰的认知和明确可行的转变规划，知悉当前主流业务系统的基本情况和优劣，具备业务和信息化能力的复合型人才。

  类比过去的铁路路网建设与新的高铁网建设模式对比。高铁的主干网全部新建，同时接入并利用原有路网；车辆更新升级，单体具有高质量和互联协同概念；调度系统重构，适应新的环境。从而打破原有壁垒，实现整体提速，跃居世界前列。

  单系统产品就是手机产品，规模小、开发难度低、社会需求大，产品周期短，符合优秀项目的基本要求，厂商热情高。

  统一平台产品就是超级计算机，规模大、开发难度大、社会需求小，产品周期长，有限的经济收益和潜在风险，厂商没有动力开发。

  在信息化建设过程中，始终面临着一个安全自主性与通用采购性的矛盾，划分边界标准是关键。

  解决单位吃饭问题，建立单位食堂是一个普遍被认可的结果，甚至通过食堂自营可以解决更多更复杂的问题，但是单位自己养猪吃肉、种粮种菜甚至生产饲料、化肥就是不能被接受的方案。因为建立食堂直接解决的是我们面临的个性化问题，不是通过市场化可以轻松解决的，而原料问题只要解决好检测问题，对我们面临的问题没有直接影响，外部采购还能提升解决问题的效率。

  信息化建设也一样，统一平台建设就是建立自家食堂，业务平台、数据库、操作系统、服务器硬件等粮食、肉类、蔬菜、油类和佐料。原料均具备高度的通用性，也具备检测的基础条件，没必要亲自生产。

  自建系统就是私家车，统建系统就是公共交通：用户在自由度、舒适度、成本（建设、运营）等方面对比选型。公共交通有天然成本优势，小单位会优先选择。如果公共交通提高舒适度、解决换乘及最后一公里的便捷问题，会很快取代私家车。——畅享未来的某天无人驾驶全面普及，用户叫车随叫随到，直接抵达目的地。完全不用考虑购车、修车、停车、保养、保险、加油、违章、驾驶安全等诸般事宜，那还有多少家庭会选择自购车辆呢？

  系统的开发与协调难度就是道路上行驶汽车遇到的风阻，系统的规模就是汽车行驶的速度，解决困难付出的代价就是汽车的油耗和高速费，超过一定速度（规模）汽车遇到的阻力（困难）就会快速提升，油耗也会快速提升。

  按计划，我国将于10月底发射神舟十九号载人飞船。随着发射任务的临近，承担着航天员出征护卫任务的出征车队准备情况如何？我们去现场看看。5辆礼宾摩托车3辆航天员出征转运车总台央视记者 刘洁：随着神舟十九号任务的临近，航天员的出征车队正在进行演练。

  据广东疾控最新披露，2024年第42周，全省新增报告2029例登革热病例。截至目前，2024年未报告死亡病例。

  据韩国媒体近日报道，无性婚姻现象在韩国日益普遍。韩国《健康朝鲜》报道称，韩国性学研究所将每月性行为少于一次的夫妻定义为无性婚姻。

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  蒙煤绕道俄罗斯，印度搭上顺风车天气渐渐转凉，又到了一年一度的冬储煤季。往年这样一个时间段，蒙古国的煤炭早就排着长队等着进入中国。可今年情况有点不一样啊！听说蒙古国要把煤炭卖给印度了，还打算绕道俄罗斯走呢。这是怎么回事？难道蒙古国不打算继续卖煤给咱们了吗？

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